Peu d’entreprises ont fait la démarche de mise en place d’un PMO pour piloter le processsus d’innovation et s’assurer du respect des objectifs QCD de leurs projets. Moins encore ont formalisé l’existence de ce bureau des projets en utilisant de façon explicite le concept de PMO, qui garde encore un caractère confidentiel, et donc inquiétant. Pour une entreprise qui fait cette démarche, savoir clairement communiquer sur les rôles d’un PMO est donc une nécessité !
Pour réussir la mise en place d’un PMO, il faudra annoncer clairement les deux rôles de cette strucuture nouvelle : L’un est le support stratégique de la Direction Générale, l’autre le support méthodologique aux chefs de projets.
Le premier rôle est détérminant, puisque le PMO sera le garant vis-à-vis de la Direction Générale sur un ensemble de processus stratégiques de l’entreprise :
les processus d’innovation et son centrage sur la stratégie, sa qualité et son efficience
le management du portefeuille de projets, et leur suivi QCDR (Qualité, Coûts, Délais, Risques)
l’utilisation optimale des ressources allouées
le respect de la méthodologie de management des projets et de création de valeur
Le deuxième rôle est déterminant, puisque le PMO donnera un appui constant aux chefs de projet :
support méthodologique
support comme ressource d’appoint ou technologique (tenue des plannings, des budgets, etc )
support « politique » et d’influence, voire de lobbying, notamment pour obtenir des arbitrages
support documentaire pour la démarche de capitalisation et pour l’exploitation des REX d’autres projets
organisateur du « club » des chefs de projet où s’échangent les bonnes pratiques
Ces différents rôles apparaissent dans le diagramme de synthèse ci-après :
- Rôle du PMO
- Diagramme des fonctions du PMO
Enfin un aspect important dans le choix d’une mise en place d’un bureau de projet, c’est le degré de complexité qui résulte du nombre, ainsi que la taille des projets à gérer.
Cette complexité orientera les expressions organisationnelles d’un PMO :
découpage par entité et sous-entité (corporate / filiales)
découpage géographique (PMO global, PMO Europe, PMO France)
découpage par secteur d’activité (PMO IT / PMO investissements / PMO Produits)
Le cas que j’ai rencontré le plus souvent est celui de l’organisation par secteur d’activité.
Le cas concret d’un client pharmaceutique
Un de mes client, un laboratoire pharmaceutique, a récemment mis en place un PMO central sur son site industriel. Il répartit son activité sur cinq « gestionnaires de portefeuille de projets ». Ces derniers sont chargés de l’interface avec les différents chefs de projets de leurs domaines respectifs.
Chacun de ces gestionnaires est ainsi :
support aux CP de son secteur,
chargé du reporting vers le PMO central.
Ils font également remonter les problèmes rencontrés, les demandes d’arbitrage, de modifications de priorités, ou d’allocations de ressources. Ils valident enfin les propositions de passage de jalons des projets, avant de les soumettre à la direction via le PMO central.
Ce dernier peut alors assurer une consolidation et un reporting mensuel sur l’ensemble des projets et garantir à la direction un pilotage cohérent et harmonieux du processus d’innovation, ainsi que sa mise sous contrôle. Il demande et obtient les arbitrages et les accords sur les passages de jalons. Si nécessaire, il initie des comités de pilotage spécifiques pour traiter les problèmes des projets majeurs ou stratégiques du site.
Un outil stratégique
Selon mes expériences pour se doter d’un outil stratégique majeur pour la perfomance d’entreprise, il faut d’abord prendre soin d’intégrer la fonction de garant et la fonction de support dans un PMO, puis de veiller à leur équilibre.
Ensuite, vous devez foncer, comme l’industriel américain Jack Welch nous le fait remarquer, car « Lorsque la vitesse d’évolution du marché dépasse celle de l’organisation, la fin est proche ! »
Philippe Crapart
